深度分销十五年：迭代与进化

从2003年开始，深度分销经历了15年的迭代与进化。那么，它是如何演变的呢？本文作者将从3个方面介绍深度分销，对深度分销的历史感兴趣的朋友不要错过哦。

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深度分销早期作为低门槛、普适性的营销体系，因为从“最小营销单元”启动，对资源投入的要求并不高。

没有资源门槛的投入，并不代表没有门槛。主要门槛有两点：一是认知门槛。先悟透这个问题，率先行动，在演进过程中不断迭代，就是在为模仿者制造门槛；二是管理门槛。深度分销最终表现为人海战术，大量人员高密度投入，管理是极高的门槛。

因为深度分销门槛低，而且缺乏技术含量，模仿相对容易。因此，深度分销迭代很快，几乎2-3年迭代一次。

根据我的观察，自2003年以来，深度分销大致进行了六轮迭代，我分为七个阶段，其中有些阶段是相互交叉的。

1. 第一阶段：客情+陈列
2. 第二阶段：增量导向+改善基本工作面
3. 第三阶段：推广导向
4. 第四阶段：直供终端+KPI
5. 第五阶段：压货+买断
6. 第六阶段：访销
7. 第七阶段：渠道数字化（B2B）

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第一阶段：客情+陈列

我把2003年称为深度分销元年（不同行业有差异，我以快消品行业为例）。2000年，市场重心下沉至“以县为基本营销单元”，代理商格局从此形成。

2002年，市场重心下沉的红利释放完毕，深度分销提上日程。从《销售与市场》组稿的文章看，2003年开始密集出现深度分销的文章。由此开启第一阶段的深度分销。

第一阶段的深度分销特征是：客情+陈列。表现方式是：深度分销八步工作法。

早期的深度分销，因为业务员刚上门，店主很热情，所以分销工作很简单，主要解决两个问题：一是陈列面，销量与陈列面成正比；二是客情，即与店主的关系，关系带来店主的推荐。

深度分销的拜访八步法有很多版本。早期的版本是我提出来的，后期的版本是魏庆丰富的。

早期拜访八步法包括：准备、打招呼、检查、出样、查库、补货、张贴POP、告别。

某烟草企业的“八步工作法”是：问候客户、查看出样、提供资讯、指导经营、了解需求、培育品牌、收集信息、告别客户。

魏庆对于深度分销的推广功不可没，他当时打出的概念是“从理念到实务”，并以“理至实”的笔名发表不少关于深度分销的文章。现在流传在网络上的魏庆版本的八步工作法，已经是深度分销成熟期的方法，内容非常丰富，并有戏剧化特色，在此不详细说明，感兴趣的可以网上探索“中小终端拜访标准八步骤”。

纵观深度分销过程，因为拜访是必不可少的环节。所以，拜访八步法一直伴随着深度分销。只不过，早期拜访就能解决全部问题，现在拜访只是解决问题的开始。

第二阶段：增量导向+基本工作面

大致2005年开始，靠拜访就能解决销量的深度分销很快就过去了，并迅速转向以改变营销的基本工作面，以增量为导向的深度分销，我称之为“增量导向+改善基本工作面”。

这个阶段的深度分销，包括以下几个方面：

• 销量六大增长点：通过“战斗产品”清理门户；消费者教育；发现分众市场；产品丰富和结构调整；建立区域战略性市场；重心持续下移。
• 销量增长六大来源：新产品投放；新市场开发；通路结构优化；消费者教育；促销手段创新；销售队伍强化。
• 销量增长的两大突破口：从重视铺货到重视“回货”，即新品三次以上补货；重视核心销售日。把一年的核心销售日统计出来，抓住核心销售日，就抓住了一年70%的销量。

这个阶段的深度分销，不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能够带来“销量持续增长”的工作。

深度分销的差距，就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作，深入到基本面的工作；二是从单点的突破，深化到线和面的连动。这个阶段的深度分销已经有门槛了，主要门槛就是对深度分销的管理。

第三阶段：推广导向

推广导向的深度分销，大致始自2008年。应该说，这个阶段的深度分销，从运营体系上已经很成熟了，深度分销已经完成了认识论、方法论和方法的统一。

2008年的美国金融危机，也让深度分销出现了短暂的效用递减。这个时候，有些优秀企业推出了新版深度分销，比如，统一在推广老坛酸菜的过程中，提出了“建立推广导向的销售体系”。当时，不仅客情+陈列无法带动新品销售，基本面工作的改善也很困难。

推广导向的深度分销有四个特点：

1. 从取悦店主（客情）到引导消费者，从现在的语言讲，就是用C端倒逼B端，因为都在做客情，客情已经成为保健因素；
2. 通过“三次精确打击”彻底激活一个门店；
3. 深度分销从以个人为单元，变成了以小组为单位；
4. 常态化的拜访与精准打击结合，波浪式推动深度分销的进化。

客观讲，推广导向的深度分销门槛较高，中小企业缺乏相应的意识和管理能力。但是，真正落实推广导向的企业都取得极好的效果。

第四阶段：直供+KPI

2010年左右，行业龙头之间的深度分销到了白热化程度，早期是对KA的争夺，让代理商无利可图；后期是对一二线甚至三线城市的争夺让经销商跟不上步伐。于是，中心城市经销商边缘化，不再直面终端，从代理商变成服务商，主要承担资金和配送功能，深度分销的主体从代理商，或者代理商+厂家，变成了厂家直供。这是只有行业龙头才能做到的。

既然行业龙头直供，而龙头企业的SKU众多，管理层次那么多，人员流动性又比较高。于是，深度分销的KPI体系逐步完善。虽然原来也存在KPI，但KPI的复杂化、体系化还是2010年之后。

拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率……

为了管理这些绩效指标，还建立了CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。

凡是用KPI解决问题的都面临一个“老鼠戏猫”困境：一是KPI即使是真的，而且做得很好，但不一定有结果。KPI的技术指标，很难还原成销量。二是KPI所要求的工作，很难产生持续增量。

一般来说，当KPI成为主要考核指标时，就意味着模式丧失了力量。KPI发展到最后，定位、拍照等技术手段都用上了，成为上下级博弈的工具。

深度分销演变成直供，厂家销售队伍人员骤增。

2012年，中国进入“刘易斯拐点”，劳动力供给整体下降，加之90后进入就业大军，直供面临极大的问题。

第五阶段：压货+买断

深度分销以来，就存在占仓行为。但占仓与压货不同，早期占仓是为了占用终端资金，后期已经失去了占资功能。如果说占仓仍然在终端合理销售范围内的话，压货则是超出正常销售能力的占仓。

占仓演变成压货，大约是2010年左右。但普遍性的压货，则始自2014年。

（编辑：晋中站长网）

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