京东零售CEO徐雷：京东组织庞大 内部会有很多冲撞

我认为直播是一个特别好的营销工具，而且会慢慢变成一个行业的标配，但它不是生意，不要把生意建立在这之上，把生意建立在直播带货上是极度可怕的一件事情。为什么在直播带货上会出现品牌商放鸽子的事情，因为品牌商最在意和最满意的一种生意模式是，在不影响品牌定位和价格管控情况下带来的生意。

坦率来讲，“6·18”和“双11”的价格已经让有的品牌商不太舒服，但是因为量级太大，加上全行业都参与的时候，他们也只能参与其中。因为这种脉冲式的销售会导致它的整个供应链非常难受，品牌商其实更愿意日销，但中国消费者喜欢这种促销。

大家都说中国的供应链成本太高了，要18%，这几年通过行业的努力，降到了15%左右。美国和日本的供应链效率最高，成本最低，在8%左右。但是和他们沟通后会发现，他们认为美国、日本与中国的电商没有可比性，中国电商的供应链极其复杂。当日销占比低、供应链成本高，加上全国有几百个仓的时候，备货怎么弄？背后靠的就是技术的能力。

有人会说京东的技术能力不强。其实很多模式我们做得非常不错，以支付环节为例，京东有很多支付工具，包括微信、银联支付、京东支付的白条支付等等，要能支持京东这么高流量的一家公司，这个技术难度其实很高。比如在仓储环节，全国几百个仓的调拨，甚至要从品牌的厂进行调拨，都是通过技术实现的。

但不同时间点看不同业务，有做得不好的我也承认。

《中国经营报》：京东刚刚发布的第三季度财报表现特别好，尤其是下沉市场的表现非常突出，在“双11”前夕京东推出了全新的社交电商平台京喜，京喜的供应链打造与京东主站有什么差异？对于京喜的定位内部有过争论吗？

徐雷：做京喜的时候内部肯定有一些争议。

我们曾经力图把所有的高中低档商品都呈现在京东主站这个场，但事实证明很难，因为京东的品牌定位以及服务太有特色和魅力，要想全部实现，一定会影响现在主流消费者的消费体验。

经过看数据、看用户体验等，我们决定把京喜放在独立的场景去做，从数据的角度看，我觉得现在做刚刚好。

京东主站的供应链准确的叫法是销地供应链，比如针对北京大市场，在北京放若干个食品仓、生鲜仓、家电仓等等。京喜的供应链是产地供应链，不管是从农间地头还是生产工厂，从那里发往全国。京喜还没办法做自营，相当于在平台的情况下做销地供应链，对我们的挑战很大。所以我们坚定地选择有特色、有代表性的产业带，与政府合作，由政府牵头把地区的产业带拉过来给我们进行招商，由我们筛选。我们希望京喜的产品是价格低，但质量一定不能低。只是从商品的角度来看，我们与竞品是不一样的。

我希望在未来几年，京喜在某些业务指标上能够承担起来，现在对于京喜团队不需要太大的压力，我更多的是看到几个关键指标的良性分工，比如用户增长、流量增长之后的复购等等。

另外，除了京喜，京东零售在下沉市场做了很多业态，比如京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店等。下沉是京东集团的战略。京东零售的定位是一个零售商、零售平台，现在要做全渠道销售，就会去做一些去中心化的东西，例如针对一、二线市场的京东之家、京东超级体验店等等。

中心化开放式货架的“古典电商”已经不性感了，虽然它有很多优点，但天然也有缺点。如果把商品分成高、中、低三类的话，电商适合中间这类商品的销售，纯高端的商品不太适合在线上销售，因为用户一定想去线下摸一摸真实的产品。（来源：中国经营报 文/李静）

（编辑：晋中站长网）

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